深度长文：央企精益思维让精益落地生根！
一、初识精益
1、精益是一种信仰
优秀的企业无不借助精益思想、方法和行动来推动企业进步。精益是一种信仰，是指引企业走向未来的信仰、准则和指引。
我们的现状：
1）产业结构单一、生产能力不足、运营管理薄弱，但依然深受客户信赖并持续下单，足以证明我们的源动力、潜实力还在线！只不过亟需通过现场、现物、现实的精益改善训练，持续提升我们的综合能力。
2） 如今，公司整合搬迁是我们推行精益管理的最佳时机。新厂房、新设施、新组织、新流程……，更重要的是要有新思维——“精益革新”（优化流程、增强动能、提升效益），以此为驱动逐渐培育全员爱岗敬业、改善创新！
推行精益不能等更不应等，需立刻行动！让精益改善成为企业的核心文化并付诸行动，一切美好皆有可能！
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 准时地（JIT）创造出尽可能多的价值，为顾客及时提供产品和服务。
2、全员改善（变革）意识的育成方式
培养员工改善（变革）意识是精益改善能否获得成功的关键，如何实现？我们内部存在三种模式（或方式）之“争”：
1）培训和参观促变
通过组织培训学习和参观交流，再让管理者和全员进行改善和变革。该方式践行周期长、试错成本高、落地收益微。
2）领导式问题解决
“目睹问题—>感受压力—>改善变革”，许多企业把各种管理问题张贴在管理看板上，要求相关责任人限期解决问题；或者有的领导采取走动式管理，现场解决相关问题。这种方式接地气，但缺乏系统性，改善（变革）碎片化、抵触大、效率低、效果微。
3）策划和行动同步
“整体规划—>全员行动—>定期评价—>持续改善”，公司建立精益办并从价值流分析开始驱动整体改善，同时动员员工参与发现问题和动手解决问题。从上至下策动精益落地的同时，始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，使其变被动为主动参与精益改善。该方式兼具系统性、整体性、双驱性、全员性，推进效率高、落地效果好及推进成本可控等优势。
3、背离了三现主义
现场、现物、现实——解决问题的时候要到“现场”，确认“现物”，并认真探究“现实”。杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。我们现在许多工作做不好，根本原因是浮在表面上，沉不到现场。核心问题是各级人员主体责任缺失和背离三现主义！
4、正确认识精益生产
1）TPS不仅仅是一套系统或方法
认为TPS仅仅是一套系统或方法是不对的。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件，工作才能做好，成果才能得到实现。TPS是在全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。
2）”零目标“是精益现实的追求
零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行为。与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个 “零”是目标、理念，而不是现实。
3）“自働化”不是自动化
“自働化”就是设备拥有人的“智能”，当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。自働化不是自动化。
4）以需求为中心是TPS看板的核心
传统的生产方式里，一般采用前工序推动的方法安排生产。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间，需要什么，需要多少”，前工序根据后工序的需要和节拍安排生产，保障供给。以“用户需求”为中心是其实质。
5、TPS倡导的两个精益支柱
1）自働化
研究一次就能做对的“防呆”办法。实在不能保证一次做对时，设法找到防止不良品流出的“纠错”办法（出错后被强制纠正）。
越是靠近品质的源头，自働化改善越有价值。
——如果能在产品设计阶段就遵循自働化原则进行改善的话，效果最佳；
——其次，通过加工工艺、工装夹具或加工设备的自働化改善来消除产品不良；
——最后，通过进行自働化检出方法改善，杜绝不良品流出。
通过自働化改善解决品质问题，是机制导向，而非制度或责任心导向，更能引导我们进行系统思考或方法改善。
2）准时化
所谓准时化，是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现工序无停滞的快速和及时的流转，即JIT。核心是 “在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
6、精益生产的核心
1）追求零库存
库存提高了经营的成本，库存掩盖了企业的问题。追求准时化是是一个通过改善让库存不断减少的过程。如果让相关部门研究库存的合理性开始，结果肯定是不了了之，因为现状的库存总是相对“合理”的。
研究发现，越是库存越少的企业其订单交付越好；越是库存越多的企业，订单交付越差，因为其生产周期太长所致。
2）追求快速反应
即快速应对市场需求和客户要求的变化。
3）企业内外环境的和谐统一
精益生产成功的关键是把企业内部活动和外部的市场需求和谐地统一于企业的发展目标。
4）人本主义
精益生产把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和发展的原动力。充分尊重员工、重视培训、共同协作。
7、精益现场
精益管理的精髓是全员参与、持续改善。推行精益管理没有捷径，全员参与是基础，持续改善是核心，领导重视是关键！
精益管理以现场为起点，因为现场力就是竞争力！领导力和管理力不能转化为一线的“现场力”，再远大的目标、再优秀的战略也无法落地！企业竞争力也就无从谈起。
现场管理的四个等级：
1）混沌
即无管理状态，其产品、工具、流程、服务和员工等所有生产要素都处于混乱之中，没有效率，没有质量。经营效益低下。
2）有序
即经过3S改善（整理、整顿、清扫）之后的状态，现场基本实现整洁有序。
3）高效
在彻底3S的基础上，通过合理的标识和标示实现了可视化管理。使管理状态（对与错、好与坏、快与慢……）一目了然，达到外行人或陌生人都能快速识别、存取、判断等准确高效作业的水平。
4）防错
通过可视化管理升级及自働化改善，实现管理的防呆防错等遏制异常出现的机制建立。
二、精益思维
1、超越对手的三个精益战略思维
许多企业把经营压力大、利润不能保证的主要原因归结为竞争导致售价被压低、工资占比销售收入大、原材料或自他资源涨价等。我们要认识到同样的产品，其售价最终由市场决定，我们说了不算；领导抱怨工资总额突破，却没有留意现有薪酬体系是否对骨干有吸引力；毫无节制给供应商压价，供应商同样有两种选择——不合作或降低供货质量。
1）关注变动成本，更要关注固定成本和隐形成本。
可怕的是我们对固定成本和隐形成本习以为常，且无动于衷。表面忙忙碌碌，到处堆满了原材料、半成品，然而却不能如期交付。
2）关注资源价格，更要关注资源效率。
当我们制造成本和美国、日本一样时，而我们员工的工资只有美国、日本的三分之一？主要是我们的人均效率只有美国、日本几分之一，我国的万元产值的能源消耗比印度还高！
3）关注节流降本，更要关注开源增效。
由于竞争的原因，在规模不变的情况下，利润额是很难保证的。因为资源上涨、产品降价，利润空间势必受挤压。制造业要想保持一定利润，势必做大规模摊薄成本。但开源比节流更重要！一定的产业规模才能在行业中拥有一定的地位，占据了绝对的市场份额才能拥有议价权！
2、不得不学的三大精益管理哲学
1）与短期绩效相比，员工成长更重要。
企业最大的浪费是员工智慧的浪费。优秀的企业把员工成长放在第一位，通过“教育”升级员工的态度、人格和心智；通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法；通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。
2）与事后管理相比，预防管理更有效。
预防哲学是精益管理的核心理念之一。海恩法则（Heinrich's Law），也被称为海因里希法则或海因法则，是由德国飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩提出的一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大事故。用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，绝不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度！
3）与显性之恶相比，库存的隐性之恶更可怕！
库存的显性之恶：
库存不能给企业带来利润，库存还存在贬损或丢失潜在风险；
库存消耗了企业的现金流，库存使企业失去了投资及发展的机会。
库存的隐性之恶：
库存使管理变得更复杂，库存的存在助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感。从而消损企业内部各系统的快速反应能力。库存掩盖了各种管理不善。
3、改善中的“富人理论”
现场管理者常常抱怨，因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，所以根本没时间进行改善。
出现一种恶性循环，即“发生问题—>忙于应对—>人手不足—>无暇改善—>问题堆积—>越乱越忙—>越忙越乱”！
工作时间有一定的富余（5%-10%），让员工在富余时间进行思考和进行改善。长时间加班是不可能有富余时间的，也不可能进行改善提升。员工必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。
4、我们应该向木匠学习
中国企业管理更需要学习木匠具有工匠精神与工业化思维。木匠工作前仔细策划和准备，工作中一丝不苟地干活。一次就做对，如果返工，成本太高且影响交期。
三、精益实践中的几个问题
1、精益中，供应链跟不上怎么办？
——供应商精益管理的意义
1）提高供应商提供产品的品质，减少不良产品。
2）减少退货、维修等失败成本的浪费。
3）提高供应商的反应速度。
4）形成互惠互利合作伙伴关系。
——供应商管理的误区
1）无节制压低采购价格。无节制压低采购价格是严重的，供应商因无利可图被迫停止供货。
2）太多审核监督，太少辅导支持。
3）能拖欠货款成了被奖赏的能力。
4）供应商不行就换。
2、供应商管理精益化的成功实践。
现代企业竞争是产业链的竞争，是价值链的竞争。
1）相互尊重，构建公平交易平台。
2）协商定价，保障供方合理利润。
3）无私帮助，提升供方管理水平。
3、如何在管理中实践“三现”主义？
三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。
“三现”主义并不否认一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触一线越少，并不意味着高管远离现场，在行动上脱离实际。
1）站立式会议桌。多召开“10分钟会议”，及时解决问题。
2）即日品质与生产会议。每天召开，坚持不懈，最终形成一种日事日毕的管理文化。
3）生产线停线警报和处置机制。
4）高层管理者现场巡视。我们要形成“以现场为中心，以员工为对象”的现场服务精神。
4、如何处理好精益管理五大关系？
精益是企业持续走向更高管理境界的过程。
1）企业员工和精益的关系
企业员工是精益管理的主题。员工参与要经过抗拒（抵触改变）、降服（被动接受）、主动（积极参与）三个艰难过程。
如何实现？
第一步，在现场（而不是办公室）选择一个创新先行者队伍；
第二步，借势把精益活动推向所有现场部门，让大多数员工不再怀疑精益效果；
第三部，将精益改善定义为全体员工的“规定动作”，并重点关注员工个人成长。
2）改善技术和员工的关系
改善技术是深化精益的工具、方法，精益管理需要工具来实现。同时，工具至上和工具迷信的后果是严重的，用好工具，做工具的主人。以精益思想为信仰，以精益目标为导向，促进全体员工积极参与精益改善活动，同时注重对员工进行改善技术的培训。
3）活动机制与精益的关系
活动机制是推动精益的抓手，导入机制，规范营运，推动精益持续向前。
“员工改善提案”机制，是以“促进员工参与改善”为目标的个体改善活动；
“现场自主管理”机制，是以“改良现场管理体制”为目标的现场管理活动；
“焦点课题改善”机制，是以“提升企业经营绩效”为目标的绩效管理活动。
4）推进组织和精益的关系
推进组织是精益成功的保障，明晰责任，营造氛围，激发团队改善活动。
在精益导入阶段，企业需要设立专职推进部门，配备专职人员，负责规划、推进、指导和评价公司及部门精益改善活动。
5）活动形式与精益的关系
在推进精益现场改善过程中，需要进行各种形式，如：红牌作战、油漆作战、定点拍照、现场诊断、改善之旅、早会朗读等。
5、如何在“自动化”热中少走弯路？
避免几个误区：
1）以为自动化无所不能。
2）为自动化而自动化。有些自动化并不能提高效率、改善管理，还浪费了资源。
3）为摆样子而自动化。许多企业买了高端自动化设备，但一直不使用。
6、制度和机制
制度固然重要，但机制比制度更重要、更可靠。
机制是指各要素之间的结构关系和运行方式，相互协调，相互配合，同时相互牵制。企业有自己的运行机制，产品开发有自己的规律。机制就是牵一发动全身的结构化方法，它会对管理对象产生远大于制度的约束力。
借助于制度的管理通常都是事后实现的，这样的管理不仅效果不佳，而且失败和管理成本高，而善用机制的管理通常都是事前实现的，简单高效。
四、做强中国制造需要工业精神支撑
1、中国制造更需要工业精神
工业精神就是对事物专注、执着，以及精益求精的理念、意志和行动。我国大多数企业严重缺乏工业精神，主要表现在：
1）不够专注，朝三暮四。社会上专注于某个领域的企业不多。
2）执着不够，变通有余。我们缺少对规则、秩序的执着和坚守。所谓工业精神，很大意义上讲是对科学规则的尊崇，对规则、制度、标准、流程的执着和坚守。
3）求精不够，马虎成习。当今社会人们都喜欢做大事、赚快钱，不愿意做小事、做细节。慢慢养成了“能赚钱就行”和“差不多就行”的坏习惯。在制造业表现为对工艺、技术、流程及产品不愿进行永无止境的改善和创新。
2、供给侧改革的路上谁会出局
我国已经全面掀起供给侧改革的浪潮，并取得较好效果。企业是供给侧结构型改革的主体，在未来数年里将会受到全方位的冲击，我们既有被淘汰的风险，又有逆势生长的机遇。
3、管理密集型企业
中国制造业在管理技术严重滞后，以至于很多企业习惯于通过挤压劳动力成本等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差。国内企业经营者和管理者对管理技术还停留在初级水平上，很少在产品研发和流程管理上下功夫。
产业或企业分类：资金密集型（钢铁）、技术密集型（IC业）、劳动密集型（制衣）、知识密集型（软件开发）。还有一种叫管理密集型，如汽车和办公自动化行业。如果没有严密的过程控制，就没有好的产品质量。非管理密集型的产品有一个致命弱点，就是生产过程可以简单复制，这就决定了维持价格方面能力较差。
当然，更多的企业的产品其生产过程介于管理密集和非管理密集之间，但制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥重要作用。
4、如何提升制造管理技术水平
1）提升认识管理水平
第一层面管控技术就是人、机、料、法、环的一系列管理办法及技巧。中国企业多数是空有形式，缺乏有效和便于执行的内容做支撑。
第二层面是改善提升技术，比如IE、JIT、TPM(全员生产维护)等。
第三层面是动机激发技术，即营造革新改善氛围。
2）提升管理技术的方法
首先，企业高层需要实现管理思想和意识的彻底转变。管理者一般习惯于把焦点集中在人（态度和认真程度）和工作结果上，而对工作方法和技巧缺乏研究。管理上如出现问题，要从管理技术和保障上找问题、想办法。
其次，管理者要培养员工的问题意识、激发员工的改善动机和发掘员工的改善智慧。
今后，决定制造业命运的将主要是制造管理技术本身，而不是人们从前所依靠的“金点子”、“牛策划”等 。
5、为什么高新技术企业难长久
中国绝大多数高新技术企业并没有属于自己的核心技术，且管理难度不大。现状：一是高新技术企业产品售价降价快，二是生产装备更新快，三是要求投资回报率高。
要想企业长青，必须：
1）研发属于自己的核心技术。
2）快速提升精益化管理水平，以管理筑起竞争壁垒。
3）积极整合行业资源和市场资源，提高市场占有率。
6、用心使传统产业基业长青
为什么中国制造业面对销售增长放缓或负增长时，会马上出现亏损？野蛮生长、粗放管理。出路何在？快速革新企业管理模式，在提高销售规模和产品附加值上下功夫，提升持续盈利能力；严控投入和支出，减少冗余。
五、精益思维如何运用到管理中
1、简单做管理
能够做到简单管理的人不多。往往越是希望简单做管理的人，却把管理做得越复杂。管理上出现问题，首先应考虑有没有防呆机制或纠错机制。
优秀的管理者应该时刻抱有改善的思想，挖掘被管理者的智慧，走出制度迷信和制度依赖的误区。
2、警惕管理中的“习惯性失败”
在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不好，成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾），越是这样，管理者越急躁，搬出一个又一个新理念、新制度，希望有所改变，但均以失败告终。”习惯性失败“是一个非常可怕的东西。
“习惯性失败”可能形成一种懒散和不负责任的企业文化，其后果是让员工对管理失去信赖、对制度失去敬畏、对工作失去热情。
3、员工爱找借口错在管理者
员工不负责任，领导和管理者是否勇于承担责任。要设法培养员工的自信心，让他能够在管理者面前就事论事地陈述问题。
4、怎样评价员工积极性
所谓员工的积极性就是员工主动付出智慧（主动发现问题和解决问题）的意愿和行动。
必须尊重员工的基本权利，按劳动法办事；构建旨在提升企业管理水平和员工意识、能力的改善活动机制，如精益生产；通过多种形式（发表会、看板展示、案例集等），把员工的改善成果予以充分展示。
5、优秀员工怎么评
不能采取部门推荐，无记名投票的方式。必须采取指标方式、竞争方式，如奥运会竞技一样，靠数据和结果说话。
六、精益思维如何提升企业凝聚力
1、创造一个公平公正的竞争环境是实现人力资源战略的基础条件。企业高层、人力资源部领导必须一身正气！这样，公司内部关系变得十分简单，员工可以专心于自己的工作，而不是关注错综复杂的人事关系。
2、广泛开展全员参与的改善活动。这是提升员工能力的捷径。一是宣导先进的管理理念和思想，二是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制。
3、设计一个员工能够不断上升的职业通道。制定获得晋升的硬性条件。员工的成长机会是员工留下来的最大动机。薪酬待遇首先是靠业绩，二是靠能力，三才是靠年资。
4、评判企业文化的优劣
没有目标和指标（无法评价）的工作终究成为空谈——德鲁克！
企业文化至今无学者给出评价指标或方法。
员工工作改善越多，企业文化越好；
员工违规现象越少，企业文化越好；
员工工伤事故越少，企业文化越好；
公司劳资纠纷越少，企业文化越好；
新员工离职率越低，企业文化越好；
离职员工满意度越高，企业文化越好！
……
5、提高企业凝聚力
1）树立共同理想，传递崇高价值
完全靠赚钱组合的“雇佣军”是没有战斗力和凝聚力的，也不能持续经营。
2）关注团队建设，促进员工成长
在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度要坚决，对不利于团队建设的行为予以严厉的行政处罚。
6、培育包容进取的管理文化
有这样不正常的现象：工作做得越多，错得越多，评价越差。看似绩效考核搞得好的企业，这种情况更为严重。采取减分制有问题，对那些无所事事的员工反而会得高分。如何科学考核和进行价值评估（产业价值、部门价值、个人价值），十分重要。
经营管理者必须进行一次彻底的经营观念转变，可以容忍改革中的任何失败，唯独不能容忍故步自封和因循守旧！
企业还应导入旨在激发员工积极性和创造性地改革机制，并辅之以相应的奖励措施（精神与物质）。
声明：本文源自世界500强集团下属央企精益办发文。因保密性原因，隐去企业名称，同时作者名和图片均作了替代，如有雷同纯属巧合！
