专业解读：丰田实用问题解决法 PPS（Practical Problem Solving）

Ⅰ 阐明问题——>Ⅱ 分解问题——>Ⅲ 设定目标——>Ⅳ 根本原因分析——>Ⅴ 制定对策并实施——>Ⅵ 监控过程和结果——>Ⅶ 标准化和共享

PPS落地应用的是著名的A3报告，该报告以标准 A3 纸张尺寸命名，在丰田通常用于解决中型问题。将以上面的所有步骤及标题、日期、部门、负责人等必要信息现在A3报告上，如下：

由于不同的人对解决实际问题的步骤可能有不同的分组，因此不同的A3的布局和内容也略有不同，甚至不必使用A3页面和打印。因为当今数字化时代为我们提供了更多的可能和更好的形式。

A3旨在用铅笔（而不是钢笔）填写，这使得使用橡皮擦可以轻松更改内容。如今，数字工具也经常被使用，尽管丰田仍然主要使用铅笔在纸上手工完成此操作。数字 A3 更容易共享，而且看起来更漂亮，但编制起来更困难，并且需要付出更多的努力。

由于解决实际问题的框架是PDCA，所以这也体现在A3报告中。令许多人惊讶的是“计划”（PLAN）部分受到更多的重视，A3报告的三分之二以上用于阐明问题、分解问题、设定目标和分析根本原因。

“实施”（DO）部分实际上内容很少。如果很好地理解了问题并找到根本原因，解决方案就相当简单直接。反之，可能急于用一个看似有效却较差的解决方案。如此，“检查”（CHECK）和进一步“行动”（ACT）所占得篇幅也随之变得很少。

据多年观察，许多西方国家公司的重点“实施”（DO），即实施某种解决方案和做某事。“计划”（PLAN）有一点点，但绝大多数努力都集中在“执行”（DO）的部分。“检查”（CHECK）和“行动”（ACT）部分即使存在，做得也相当不足。

一般情况下，精美的报告演示常常会取代“检查”，导致许多看似成功的项目并没有多大改进，甚至变得更糟。以下将具有四个相等象限的 PDCA 圈的正常表示与基于日本或丰田标准的努力的 PDCA 圈，以及基于很多西方国家公司的努力的另一个 PDCA 圈进行了比较。

本文作者Christoph Roser一次又一次地引导人们完成实际的问题解决过程，但每一步他们都会跳到解决方案。举一个（虚构的但和现实很接近的）问题解决过程来说明，以下似乎每一步都适合解决问题，但事实上忽略了每一步骤的初衷：

以上的例子就如同问题的解决一切都靠锤子，那么一切看起来都像钉子。所以，不要让问题适应解决方案，而是让解决方案适应问题！

在开始阐明问题之前，还需要考虑想要解决众多问题中的哪一个。需要优先考虑想要投入精力和资源的地方。这里推荐使用“影响-努力”矩阵（ impact–effort matrix）来对要解决的问题进行优先级判定和选择，如下左图所示，横轴显示了项目所付出的努力（成本/难度/时间），纵轴则显示了项目将产生的影响（价值/效益/利润）。创建这样的矩阵，需要知识渊博的团队聚集在一起，快速地定性评估每个项目。如下左图所示，最理想的项目位于右上角（如：项目7带来的收益最大），这些项目影响很大，但不需要付出什么努力。接下来要做的最佳项目是最靠近右上角的项目（如：项目1和项目3）。

描述问题时请务必注意，不要指出解决方案，留给后面的步骤来解决。问题通常是偏离目标（质量、生产率、成本等）的。所以，尽量不要将问题范围设定的过小，否则可能会遗漏有重大影响的根本原因。当然也尽量不要把问题范围无度的发散过大。问题范围适度的大一点，达到经过“分解问题”可以缩小范围并聚焦。

既然我们已经定义了这个问题，我们就需要把它分解。在这一步骤，还没有到开发解决方案的时候，只是试图了解有关该问题的更多细节。试着了解正在发生的、即将发生的和可能发生的事情。必要时到车间现场调研并收集数据。

按丰田的问题层析方法试着将你的数据归类和细分，或者以更小的数据组或层面表示，便于分析。如可以用5W1H的方式从不同的角度来了解问题的细节：

如上方式，您可以从多个方面来对同一个项目进行分层了解细节。例如，质量问题的“WHAT”可以查看投诉类型、产品类型或缺陷类型等。对于更复杂的问题，你也可以尝试将其分解为子问题。例如，如果您在分层过程中发现有多种类型的缺陷会破坏您的质量，您可以分别调查这些类型的缺陷。

尽可能使用图形图表可视化地归类显示过程的数据。例如饼图、条形图、柏拉图、时间线和趋势、直方图、散点图、雷达图、曲面图等等。

分解问题的目标是更好地了解发生的时间、地点、事件、人员、程度和直接因素。在阐述问题的过程中，要从大局着眼。问题的分解将范围缩小至遇到的实际问题。丰田将此称为优先问题，它是设定目标的重要输入。且优先问题经常与根本原因相混淆。

例如，如果我们想解决与成本相关的问题，我们不应该有成本目标。影响成本的其它因素太多了，很难评估改进的真正影响。

相反，我们应该根据我们对问题的细分来选取优先问题。虽然最初的问题阐述撒下了一张大网，但优先考虑的问题应该大大缩小。目标应该反映这个优先问题。例如，如果你的总体问题是质量投诉，那么在细分过程中分析了质量投诉的类型、地点、时间和对象。设定目标应该非常专注于“什么、哪里、何时、谁”的分析。

就像任何其它目标一样，它应该符合SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其它目标有相关性（Relevant）的、有时限的（Time-bound）。针对优先问题，它应该回答三个问题：什么？ 什么时候？多少钱？至于目标的强度，它不应该太容易，但仍然可以获得。丰田称之为“温和的紧张（gentle tension）”。 

一旦确定了目标，您就可以进行根本原因分析（也称为因果分析）。目标是优先找到直接原因，这通常是通过团队成员头脑风暴来完成的。但团队合作应尽力聚焦在问题上，而不是关注责任人。否则会很快就变成相互指责的游戏。要明确区分找出的原因是人为观点还是客观事实，必要时应前往车间观察或收集数据来提供佐证。然后，将收集的数据进行归类和细分，以作它用。

进一步的根本原因的分析可采用鱼骨图（这是一种结构化思维导图，也被称为石川图）进行。骨骼可以分别被标记为（8M），即材料（Material）、方法（Method）、机器（Machine）、测量（Measurement ）、人和自然环境（Mother Nature）、管理（Management）、资金（Money）。也可以被标记为（7P），即产品/服务（Product/Service）、价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion）、人/人为的 （People/Personnel）、流程（Process）、物证（Physical evidence）；或者用（5S）环境（Surroundings）、供应商（Suppliers）、系统（Systems）、技能（Skills）、安全（Safety）来标记。

对于相对简单的问题特别有用的根本原因分析工具是“5 Why”。你只需问“为什么？” ，五次找出问题的根本原因。当然问的次数不是重点，找到根本原因才是目的。5 Why最适合不超过3个（或最多5个）根本原因的问题。

经历完5 Why之后，还有一个反向回溯的测试。这称为“所以”测试（"therefore" test）或“那么”测试（“So what” test）。这是一个检查答案有效性的测试。虽然并非万无一失，但它可以帮助您确保逻辑链正确。还有更多的工具和创造性技巧可以使用，如6-3-5技巧或快速网络、创造性激发、反向头脑风暴、流行语列表和类比等等。

如果没有计划，对策就可能存在缺陷。在实施对策之前要做好充分的准备和分析。有些人非常喜欢实际进行改进的这一环节，以至于他们几乎完全跳过“计划”部分，千万不要那样做！

任务是制定对策并实施。解决问题（或至少使问题不那么频发或破坏性更较小）的对策应基于根本原因。如果您有多个根本原因，则可能需要针对每个根本原因采取多种对策。即使只有一个根本原因，仍然可以考虑和调查多种对策，查看可能影响根本原因的所有可能选项。本步骤分为三个分步进行：制定多种对策、选择对策和实施对策。

例如，当丰田开发出第一款商业上成功的油电混合动力车普锐斯时，他们开发了大约80个超低油耗汽车的初始概念。这包括从全电动汽车到燃料电池再到柴油发动机的所有产品。然后对这80个概念进行了评估，并将其缩小到30个，对其进行了进一步的研究。从这30个经过仔细评估的概念中，选出了最好的10个并进行了进一步的研究。在这10个概念中，选出了3个最有前途的概念，并投入了更多的研究和努力来进一步理解和发展这三个概念。最后一轮的最终获胜者是普锐斯的油电混合动力装置。

因此，发挥你的创造力，想出任何可以改善问题根源的方法。这个阶段不要太担心可行性，因为这将在下一步中进行研究。与头脑风暴类似，没有坏的想法，因为任何潜力不大的想法都可能激发出更好的想法。显然，这一步骤中想法越多越好，这样是为了解决所有的问题根源。

如果有多个根本原因，则某些对策可能仅影响一个根本原因，而其他对策则影响多个根本原因。现在您需要选择您真正想要实施的根本原因。

应针对发现的每一个根本原因采取不止一种对策。如果有多个根本原因，某些对策可能只影响一个根本原因，而其它对策则影响多个根本原因。现在需要选择真正想要实施的对策。

您可能不需要查看80种不同的解决方案来消除根本原因。但强烈推荐应该考虑不止一种解决方案。对多种解决方案进行评估比较，选择最有希望实施的对策。在比较不同的解决方案时，应该考虑该解决方案的效果如何，还应该考虑安全、质量、生产率、成本、时间安排和实施的难易程度等因素，以及它对其它功能的影响。如下表所示：

理论上，可以同时实施所有选定的解决方案。然而，丰田更愿意一一实施，看看每种解决方案对根本原因有多大影响。

基于此，应该制定一个计划，确定首先实施或尝试哪个解决方案，其次是哪个……。对于每个任务都应该决定哪些事情需要由谁来完成以及何时完成。然后，就去做吧！遵循您的计划并实施或至少测试这些对策。

实施解决方案后，工作还没有完成。需要监控其结果是否真正实现了预先设定的目标。

首先，评估行动的结果。

评估改进行动是否消除了问题的根源，是否对预设目标相关的指标产生的积极影响，如：成本降了多少？利润提高了多少？产品寿命提高了多少……最好用和时间相关的数据表和图表定量展示。以充分的确认是否实现了改进项目的具体目标。

其次，检查改进导致的其它影响。

改进行动是否附带着改善了其它一些因素？如设备可靠性的提高在某种程度上也提高了质量！这种附带收益实际上很常见且很受欢迎。然而，也有可能导致其它因素变得更糟！如设备过快的转速是否会产生振动反而使质量变差？在这种情况下，您必须权衡利弊，考虑改进带来的好处是否值得。

还有，要确认不同利益相关者的意见。

试着从客户、公司、员工以及你自己的角度来回答“这对我来说有什么意义？”。客户对这个变化满意吗？操作员高兴吗？

现在项目就快要完成了，接下来需要将成果标准化，以防止退回原点。请立即更新标准并培训相关人员，并对相关人员确实遵循标准进行过程确认。

如果能分享并推广成果，对公司来说是有益的。在某些情况下，所做的项目只是一个小规模的测试，验证它是否有效后再推广。例如，解决了一条生产线的问题，还有十条类似的生产线需要一并改善！

有些公司提供基础设施来与公司其他人分享您的学习成果。例如，丰田有一个内部数据库，其中上传了成功的改进项目。其他解决自己问题的丰田员工访问该数据库并搜索其他人的类似问题，以获得解决方案的灵感和想法。在丰田，这被称为Yokoten。准备并清理您的文档并与您的公司共享。

有些公司提供了一个基础平台，可以与公司其他部门共享您的改善成果。例如，丰田有一个内部数据库，用于上传成功的改进项目。其他处理自己问题的丰田员工访问并搜索该数据库以查找其他人的类似问题的改善，从而获得解决方案的灵感和想法。在丰田成为“Yokoten（横向展开）”。